【案例专题】乐高集团（LEGO）战略风险管理实践
从这周开始，大风控将整理提炼最新出版的《企业风险管理 全球最佳实践与案例精选》中的部分案例概要内容，分享给大家，在翻译的过程中，这些案例每一个都独具特色，希望给大家启发。
本次乐高集团（LEGO）的案例，让我们更好的看到了从不确定性中，将机会和威胁同时纳入风险管理体系的实践，和我们之前的观点非常一致。另外，LEGO提出的PAPA情景分析模型，非常值得参考，对于全面风险管理应该包含的内容以及如何使用量化风险工具，LEGO给出了实践经验。
——大风控注
乐高企业风险管理案例
乐高集团总部位于丹麦比隆，在全球拥有12500名员工，是全球第二大玩具制造商。乐高公司专注于乐高积木的组合产品，拥有25条产品线，销往130多个国家。
1932年，乐高集团在丹麦成立，由Ole Kirk Kristiansen创立，最开始是一家生产木制玩具的小工厂。
多年来，乐高集团对积木进行了升级完善，仍专注于整个游戏和搭建系统的基础上。尽管不时在形状，颜色和设计上进行一些细微调整，但今天的乐高积木仍然与1958年的积木没什么本质差别。
在丹麦、捷克共和国、匈牙利和墨西哥的工厂生产了2,400种不同的乐高积木，生产精度维持最高并受到持续控制，有超过9亿种不同的方式来组合六块相同颜色的八柱积木。
乐高集团的战略
乐高集团的使命是
“激励和发展未来的建设者”
“Inspire and develop the builders of tomorrow.”
愿景是“创造玩耍的未来”。
“Inventing the future of play.”
为了实现这些目标，公司采用增长战略和创新战略。
增长战略，乐高集团选择了一个基于多项驱动增长因素的战略, 增加在美国、东欧的市场份额，同时在新兴市场投资，但要谨慎。
创新战略，在产品方面，乐高集团致力于在“显然乐高，前所未见”的理念下开发创新新产品。公司计划每两到三年就提出一些这样的概念。
乐高战略风险管理
乐高集团分四步开展风险管理，如图1所示:
第一步，通过严密的战略风险应对，将传统ERM中的财务、经营、风险和其它风险补充到全面风险管理体系中。
第二步，在2008年增加了蒙特卡洛模拟，以了解财务业绩波动性(事实证明这一点很重要)及其驱动因素，以便将风险管理纳入预算和报告流程中。
第三步，制定主动风险和机会计划(AROP)，在项目决策最终决定之前，业务计划要作为准备业务示例的组成部分通过系统风险和机会过程测试。
第四步，应对不确定性，管理层努力确保长期战略与非计划中的未来变化有关，而且相适应。
图1 乐高集团风险管理的四大要素
第一步：全面风险管理
图2展示了全面风险管理向战略风险管理的演变。
2006年之前，全面风险管理组合中缺少战略风险。为解决这个问题，汉斯基于25年来在乐高累积的经验和CFO的要求，开始关注战略风险管理。
公司在其经营过程嵌入了风险管理，操作风险——轻微破坏 ——由计划和生产部门来处理。员工健康和安全获得OHSAS 18001认证。
通过与公司的合作伙伴(保险公司和经纪人)密切合作，以明确的保险计划来管理有害风险。信息技术安全风险是一个明确的职能领域，金融风险涵盖货币和能源对冲及信用风险，法律上积极开展商标侵权及文件和合同管理。
但战略风险没有得到明确的或系统的管理，所以CFO责成汉斯确保能即时推行。
图2 乐高ERM伞：增加战略风险
第二步：蒙特卡洛模拟
2008年，Hans将蒙特卡洛模拟引入了这一管理过程。他开始定义蒙特卡罗模拟如何应用于风险管理。现在它被用于三个方面：
预算模拟。要求业务控制人员提供关于波动率的信息，并与过去的预算准确性表现的分析相结合。事实上，第一次分析将高层管理人员的注意力引向了一种已知的销售波动，但事实证明，这种波动比人们直觉认为的要重要得多。
信用风险组合。乐高集团采用类似的方法来查看其信用风险组合，以便与信用风险保险合作伙伴进行更专业的对话。
合并风险敞口。你可以将每个风险的概率和影响相乘，然后把整个事件加起来。风险管理不是平均水平(如果是的话，没有人会就任何事情拿出保险单)的。通过蒙特卡洛模拟，乐高集团可以计算出与预算相比3%的最坏情况损失， 并使用该方法来定义风险偏好和风险报告的风险敞口，如图3所示。
图3 蒙特卡洛模拟和乐高集团的风险偏好
第三步：AROP，商业项目的积极风险评估
当乐高组织实施规定的最小规模或复杂程度的业务项目时，必须包含处理风险和机会的明确定义和方法。汉斯说:
识别：“我们呼吁更多的利益相关者，关注机遇和风险，同时关注项目本身的风险和项目带来的风险(即潜在项目对整个业务系统的影响)。”
评估：“我们在这里定义明确的量表并且对“高”的标准有一个认同，这意味着避免不同的人对“高”影响表示同意，却没有理解风险暴露。”
应对：“我们系统地分配风险责任人，以确保行动和问责制，并使用相关的早期预警指标。”
重新评估：“我们明确界定净风险敞口，以确保承担我们可以接受的风险敞口，原因是我们看到人们忽略了这一步骤，并且对特定风险应对的太多或太少；在这里，我们要求他们慎重地提出他们是否能够并接受剩余风险，并且知道他们接受的是什么。
跟进：“我们将项目的风险组合更新为启动会议和里程碑会议。”
报告：“根据数据自动完成并做标准化处理。”
第四步：拥抱不确定性，界定和检验战略
为了在决策过程中更进一步，乐高集团增加了一套系统的方法来定义和测试战略。这是一个战略过程，我们正在关注世界的趋势。行业正在前进，世界正在迅速发展。
PAPA模型
当看到这些情景所激发的问题时，乐高集团使用它所称的停顿、适应、准备、行动(PAPA)模型，如图4所示。
停顿：“发生概率很低的缓慢事情，我们停顿一下。我们不会忘记他们。”
适应：“我们所知道的缓慢事情将会发生或很有可能发生，我们会适应这些趋势。我们知道儿童游戏正在发生变化，人口结构正在发生变化，不同领域或世界不同地区之间的购买力也正在发生变化。我们调整，系统地监测它的趋向。”
准备：“我们识别了大部分风险，需要把他们放入全面风险管理数据库，确保我们有相应的应急计划，并应用早期预警和可以采取的任何缓解措施，确保我们能够覆盖这些可能会发生但不希望发生的风险。”
行动：“最后，我们对大概率和快速变化的事情，现在需要采取行动，以确保战略安全的意义。”
PAPA模型提供了一个很好的架构，可以对风险进行优先级排序并设定适当的行动步骤。
战略风险管理投资回报
在高层管理人员的大力支持和强烈关注下，乐高集团的风险管理方法发生了很大变化。他们已经证明了风险管理工作所做的努力的价值，还明确地将风险管理纳入了公司经营管理的大部分关键规划过程中:
商业计划中使用的战略情景分析；
乐高开发过程——包括整体项目风险/机会风险的蒙特卡罗模拟；
客户业务计划流程——AROP协作；
销售和运营计划流程——战术场景；
绩效管理流程——基于结果而不是努力的奖励；
根据实际数据，乐高在2006年至2010年期间的平均增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。
持续2006年至2012年，累计年增长率达到20%，公司规模扩大了三倍。除此之外，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。
汉斯说，“风险管理不是这些成绩的全部驱动因素，但它确实是一部分。它让我们承担更大的风险和进行更多的投资。蒙特卡洛模拟显示了什么是不确定性，并且将财务规划过程转变为更加动态的估算方法的关键因素。
风险承受能力已经向我们显示了我们准备在董事会和企业管理团队之间承担多少风险。这意味着我们已经准备好做出比以往更大的供应链投资，并且能够实现比我们想象中更大的增长。”
结 论
汉斯说，我们要强调的是，风险管理与风险规避无关！
或者更确切地说，你希望比竞争对手获得更大的机会——你需要准备得更好。
世界上速度最快的赛车拥有最好的刹车和最好的转向，使他们能够更快速地行驶。
风险管理应该使组织能够明智的承担增长和创造价值所必需的风险。
参考文章
本文节选自《企业风险管理 全球最佳实践与案例精选》第四章，详细内容请参考书籍，购买链接：
当当
京东